导语：驱动万亿市值巨轮的立异公式。
在我国，你无法逃脱微信、支付宝的数字帝国；在美国，你无法躲避的便是亚马逊的电商帝国了。
作为一家万亿美元巨子，亚马逊以惊人的速度推翻了从零售到软件开发的许多范畴。一起，跟着亚马逊的规划不断扩大，它的立异速度也在不断加速，看来大象真的能够跳舞？
这全部是怎样做到的？
2019年7月份，在MIT渠道战略峰会（MIT Platform Strategy Summit）上，亚马逊云服务（AWS）的物联网总裁Dirk Didascalou论述了亚马逊大规划立异的成功暗码，本文的图片也首要来自大会中展现的幻灯片。
从高层次看，亚马逊有三大文明原则：
1. 重视顾客而非竞争对手
2. 乐意承当失利的制作者和先驱者
3. 着眼于长时刻而非短期
当然，简直全部公司都会有上述说法，不过比起亚马逊，它们真的便是说说罢了。
不过，价值观好说，怎么施行、落地这些价值观呢？Dirk提出一个四要素的成功公式来让全部落地，这四大要素包含：
1. 架构（Architecture）
发明一个支撑快速生长和革新的结构
2. 安排（Organization）
让小而有才能的团队具有他们所发明的东西
3. 机制（Mechanisms）
将行为编码进咱们促进立异思想的DNA中
4. 文明（Culture）
雇佣制作者，让他们制作，用崇奉系统支撑他们
针对这四大要素，亚马逊提出了自己的立异公式：
01架构——支撑快速增长与革新的结构
在亚马逊整个架构层面，最为闻名——很多人也认为是最为“臭名远扬”——的是贝索斯的“API授权”，他要求整个软件团队在树立应用程序的时分，有必要向其他团队经过API揭露数据和功用。
当年，贝索斯的原话是，“任何不这样做的人都会被开除。谢谢。祝你今日愉快！”
并非全部的API终究都对外界敞开，尽管依照规划，应该这么做。不过，这全部也正是亚马逊云服务的来源。
这种公司级“微服务（Microservice）”架构的优点在于，每个团队都能够快速开发自己的部分，而不用考虑其他团队——他们能够用自己的数据库、自己的技能库、自己的内部规划——只不过，终究有必要经过API让其他团队也能够在不了解他们内部原理的状况下调用这些服务。
然后，团队间能够快速、灵敏地经过API调用其他人的服务、数据，而不用在跨团队协作会议中相互撕逼。这些API完结了快速、灵敏、可复用且松懈耦合的特色——这时，团队就能够在内部持续迭代、进化，只需确保API正常对外作业就能够了。
此外，Dirk还提出另一个架构观念，那便是“两个总比零个好”。
也便是说，由所以在高度散布的团队中进行作业，很或许会呈现，两个团队在无意中搞出了相同的或许高度近似的东西。
这是没问题的。
由于让几个快速作业的团队做了相同的作业，总比让他们花费数天、数周乃至数月撕逼，终究得出一个通用解决方案要有价值得多。尽管终究出了点冗余的东西，可是总之避开了无价值的会议撕逼。
终究，假如有必要的话，几个项目能够兼并，或许跟着时刻的推移，一个项目打败/代替了另一个项目。
不过，考虑到两个团队一起取得成功的概率真实比较低——究竟亚马逊鼓舞快速、斗胆试验，而大部分试验终究以失利告终（还记得Fire Phone么）——其实呈现内部团队间的赛马，看看哪个真实能跑出来，也是没问题的。
02 安排——小型、赋能的团队
两个披萨团队——即two-pizzar team——算是你听说过的亚马逊名词了：团队人数不应该很大，大约2个披萨就能够让每个人吃饱，也便是说，每个团队大约6-8人。
当然，这也取决于披萨到底有多大，有时分或许2-4人构成的团队也是没问题的。
为什么要让团队满足小，理由如下：
1. 小团队中，完结互相坦白、充沛、敞开的沟通比较简单，跟着人数的添加，人与人之间的联络数量就会快速添加——网络效应听说过吧，在小团队中，内部网络效应过大未必是功德。
2. 团队人数较少自身就会约束他们承当的项目的巨细——这是功德，由于直接推出一个庞大的项目自身便是危险重重的，很简单直接就失控掉。而小团队更简单选用迭代、叠加的办法快速开发，实质上来说，他们能够针对改变、反应而快速调整，完结灵敏开发。
3. 小团队会以自己具有这个项目而骄傲，这个过程中形成了创业心态，乃至能够避免趁火打劫的“搭便车”状况。
4. 小团队愈加扁平，没有过多等级制度。小团队的领导能够清楚地了解团队中发作的每一件事，并能够为成员供给实践的协助和支撑。
5. 小团队能够快速做出决议计划。
亚马逊坚持每个小团队有必要为他们树立的东西承当职责：他们不能够顺手建个什么东西，然后就丢给外界。无论是好是坏，团队都“具有（own）”在规划和完结中所做出的全部决议计划，并且为成果担任。
因而，你有必要为团队挑选优异的人才：亚马逊在招聘时就将“进步门槛”印在基因傍边，你招募的每一个新人都有必要比你现有的人强50%。
换句话说，亚马逊内部早就“孵化”了海量创业小组，经过招募优异的人才，让小组做出更强壮的东西，以应对外界应战，这便是亚马逊万亿美元市值的中心原因。
03 机制：将行为编码到可操作的DNA傍边
为打造产品，亚马逊有一套乖僻的习气，但却十分有用。他们将之称之为“机制（mechanism）”。
其间一个机制便是“新闻稿”。
这并不是说亚马逊发明晰新闻稿，而是说，在开端一个项目之前，就要写一个模仿新闻稿并顺便一个FAQ文件——文件中说明记者、用户或许会提出什么问题——而不是常见的，在开发成功后，为了发布会才编撰。
通常状况下，亚马逊乃至会要求这些新闻稿要能得到资金或许认可后，才能够真实开端这个项目。
这种机制的实质便是让亚马逊职工聚集于顾客、客户需求，而不是上来就议论基本原理和技能术语。假如你能解说清楚为什么用某种办法就能够吸引到特定的客户，并且能答复全部相关问题，那么你就有理由去开端做这件事了。
亚马逊将这全部成为“从顾客真实的需求进行逆向作业”。
另一个机制也很风趣，为了让每一个人都将用户放在心中，亚马逊就在会议室里放一把空椅子，每个人都能够幻想，当一个真实的顾客坐在那里的时分会怎样样、会问什么问题、会怎么看待他们的决议。
总的来说，内部进行决议计划的时分，亚马逊更喜爱书面表达，比方预先写好新闻稿和FAQ——而不是写PPT。
这时分他们还会有一项机制，叫做“6页备忘录（6-page memo）”，在开会做决议计划之前，会编撰一份6页的文字来论述主意，在会议开端的前半小时，每个人都会静静阅览这份备忘录，然后进行评论。
独特可是又很有用。这些备忘录使得作者有必要细心考虑他们，并且能明晰地论述、证明他们的主意，这全部避免了漫无目的的嘴炮，让每一个人都能够专心于决议计划真实的内容。
这些机制都真实地发作于每一次作业完结之前，亚马逊还有一套清晰的机制来处理未来或许呈现的问题。他们经过“过错纠正（Correction of Error，简称COE）”来剖析根本原因，并确定将采纳哪些办法来避免这些问题发作。
为此，团队/组长有必要答复以下问题：
1. 发作了什么？
2. 对你的客户、事务有什么影响？
3. 根本原因是什么？
4. 你有什么依据来支撑这一观念？
5. 要害影响是什么，特别是安全方面？
6. 你学到了什么？
7. 你会采纳哪些纠正办法来避免此种问题再次发作？
04文明——雇佣制作者，让他们制作
在Dirk的共享中，亚马逊的文明首要便是雇佣“制作者（builder）”，并且让他们在一起的崇奉系统中发明事物。亚马逊的中心便是寻觅那些喜爱测验、完结事物的程序员和考虑者。
对亚马逊来说，最重要的便是赋能制作者们，让他们以最小的管理费、最少的繁文缛节来发明事物。
可是，亚马逊有如此很多的独立团队来做决议计划，亚马逊怎么处理这个问题？
很简单，部分原因在于，并非全部决议计划都是相等的。
在Dirk终究的共享中，他表明，亚马逊关于“双向门（two-way door）”和“单向门（one-way door）”的情绪是不同的。大部分决议计划实质上都是“双向门”，也便是说是可逆的，假如不成功，退回去重来便是了。关于这类决议计划，团队能够十分灵敏，自己去做决议计划，并且危险也不会很大。
真实需求重视和剖析的，是那些大型的、单向的、不可逆转的决议计划。一旦进入这扇门，就没有回头路了。【本文由：零售威调查（onRetailing）授权转载】
