编者按：本文来自微信公众号“舵舟”（ID：duozhou001），作者 李阳林，36氪经授权发布。
很多曾经在风口浪尖，但最近的表现有点走下坡路的公司里，都存在相似的焦虑：产品跟市场脱节，业绩下滑，团队问题严重凸显。一旦业绩不增长，部门间的斗争，高层间的互相指摘，新老人的相互不理解就会愈演越烈。公司走廊里，午餐时的抱怨声也就慢慢的变多。信心，是发展的重要组成部分，一旦这些负面信息加速传播，而又没有行之有效的办法，最后让整个企业病入膏肓，就是太乙真人，也很难救活“哪吒”。
这些焦虑背后的本质是什么?实际上的意思就是五个字——企业老化了。你可能会说，我们公司成立才三年，怎么就老了？这个道理跟人体一样，有人20岁老气横秋，有人70岁朝气蓬勃。
人体的老化，是一个复杂的过程，企业的老化，也是一个系统化的过程。这样的一个过程是怎样的？由哪些部分所组成？有没什么方法能够尽可能的防止？今天我们就聊聊这三个话题。
01老板的“老化”
“一个人的命运啊，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史的进程。”
在创投圈也一样，五年转一次小风水，10年一次大风水。能成功一次，首先说明了你是一个渴望成功，有追求的，勤奋的人，最重要的还是天时地利人和，你很幸运跟这个时代共振了。毕竟努力的人那么多，为什么偏偏是你？能成功两次的人，有很大的可能是琢磨到了规律，也有一定的可能还是存在侥幸。
人最怕的就是一路顺风顺水而没有自察，又渴望更多的东西。你以为是自己聪明（总是能压准战略），肯钻研（包括你认为你自己能紧跟时代）、异于常人的努力而导致的结果，从而自我强化自己对于这样一个世界的重要性。当一个人认为自己是个人物的时候，就可能要开始要老化，走下坡路了。如果你只是个专家，独立工作者也就罢了，但如果你是一家上百人，千人甚至上万人公司的老板，那么，整个公司的人都得跟着遭殃。
老板的老化，主要体现在过度的自我强化。通过过去的多次成功经验验证，他总是愿意相信自己的选择，而身边又没有人与之抗衡，或者说与之分担。那么很多事情事无巨细，都得亲自拍板。他自己感觉很累，很孤独。而在旁人眼里，他就是个专制的暴君，不愿意放权，不相信人。
以某公司为例，在过去的十年里，绝对是明星企业，老板在圈里是偶像级的存在。最近随着大环境经济吃紧，对手的紧逼，目前整体业绩下滑，市场占有率下降。在这样的情况下，老板自己也想了很多办法来力挽狂澜。比如更新产品，做新概念，但市场反应不强烈。是不是团队老化了？又进行了大刀阔斧的组织变革，让年轻人上，老人往后退。也可能是变革的时间不够长，目前还看不到特别明显的变化。
这样一个时间段，公司走廊里的私语就多了。有人说，老板提拔的人，实际上还是听命于老板的人，思考的框架无法超越老板。人是变了，但逻辑还是老的逻辑，这些人在老板面前，都只有手，没有脑，肯定没什么效果。而且这些被老板提拔的人，并不是真的能力被验证了，而是因为在公司呆的时间够长，对老板够忠诚。可他们在公司的这七八年，所有的锻炼都在老板的阴影之下，他们根本不知道外面的世界是怎样的。所以即便放在了管理层的位置上，能力也是达不到的。
当组织自下而上传达的信息，不足以让老板获得有价值的决策依据。公司不管是百人,千人,万人的规模，实际上都是老板的助理，而无法做到平等对话。加上在团队建设上，老板不相信体系，而更相信自身的领导力，最后的结局是什么？偌大的公司，使命愿景价值观就老板一个人相信，并为之热血沸腾。其他人麻木跟随。
公司的老化就不可避免了。
02“老人”的老化
只要在上一个周期经历过高峰的公司，跟着一起打下来的老人，都不是吃白饭的。他们曾玩命加班，浴血奋战，甚至不计个人得失。但是随着时代的转变，他们俨然“老化”成了让公司无法前进的阻力。老人有哪几大罪状？
第一，让优秀的人进不来，发挥不出来。很多公司都有念及旧情的特点。当年这批人，可是不计得失跟着打的，是有恩于老板的，他们身上也有被多次验证的成功经验。但是此次此刻，这些经验不那么管用了，那就得进新人，让正规军进场，很多公司都有这样的操作。
但因为公司根深蒂固的主观化决策，传统的行为习惯，无目标导向的考核机制，导致正规军也难发挥出来（当然这里面有各种各样的情况，比如正规军是否货真价值），最后实际上还是老人当政。老人的能力没有正真获得过迭代(这是老人老化的根本原因)，过去他是一流人才，现在他是二流人才，二流人才，大概率很难突破自身的障碍去招募一流人才，一是他不懂，二是他不屑，这就形成了死循环，人才水平层层递减。
第二、留下的大都是没有谈判优势的老人。公司势头不好，一般来说员工有三种选择，第一种是我相信这个事业，困难只是暂时的，我准备跟公司共渡难关，这种人牛逼；第二种是公司积重难返，识时务者为俊杰，在自己有谈判优势的时候，加入到更能与时代共振的公司，走为上计；第三种人是，我没有谈判优势，但我也不知道我可以为公司做什么，那我就按部就班。毕竟瘦死的骆驼比马大，在公司呆着好歹有一份不错的薪水，再过几年，我的股票也就都成熟了。
曾经听过一个很恐怖的说法，一个中年职场人说，公司想尽办法想赶我们走，而我们则像狗皮膏药一样，死死的粘住公司。
第三、让公司养成不好的企业文化。什么是企业文化，是挂在墙上的标语吗？是老板口中的口号吗？都是。但其中，公司某许的规则和玩法，才是最主流的企业文化。新人进来，看到公司的生存法则原来可以这样——死气沉沉、偷奸耍滑也可以活得很好。那么有想法的就呆不住，没想法的就跟着玩。任你老板竭尽全力去改变，也无力回春。
企业文化是一切的根本，没有了好的企业文化的支撑，步履维艰。
03新人的无法融入是企业老化的显著特征
你加入了一家曾经在风口上，但正在式微的企业，是一种什么样的感受？是不是有点相当于1948年加入国民党的感觉？你要是无路可去，有个着落总比没着落好，可但凡有点追求的年轻人，总是很郁郁的。很多人说，你要真有本事，在哪里都能发挥出来。这么说也对，也不对。客观公正的来讲，在一家中型以上的企业，假如没有好的体系支撑，中层以下很多时候是无能为力的。
外行人获取的信息往往都是滞后的，所以年轻人择业，不要被眼前的信息给忽悠了，能够进行逻辑推理很重要。比如说10年前加入外企的，当时是个好行当，现在从外企出来的，很多人都感觉自己“遗失了十年”。
企业正在老化的显著特征，就是外面看着华美，内部实际千疮百孔。那么，年轻人加入一家公司，如何判断这家公司可能前途不妙呢？
首先，厚厚的部门墙的存在。谁也不知道谁在干什么？也不清楚公司的战略目标。尽管老板偶尔在高喊那个目标，但是大家手上的活儿，似乎与之无关。只要是权责不清晰的事情，就一定没有人做。遇到问题，就会发生甩锅比赛。
第二，如果你想做点什么事儿，阻力非常大。首先，没有人能告诉你，这事儿到底行还是不行，即便你的直属领导告诉你不行，你也不服。如果你不想浪费生命，就想把这件事做好，那就有一道道关等着你去闯。没人会帮你，因为大家都是事不关己高高挂起，你得从头hold到尾。所有就存在张一鸣说的：“面试某公司出来的员工，对方说我先休息半年，可见伤得不浅。”的现象了。
第三，直属领导会管得特别细。如何管理人才不能一概而论。比如不确定性高、复杂性高的业务，领导需要强管控，这就是所谓的“扶上马”；还有一些员工的特征属于需要被强管理的，领导也不能松懈。但如果你的下属是一个成年人，他清楚自己要干什么，且他的业务已经被验证走入成熟期，你得相信他。如果你还过多参与，比如出非常细节的执行性方案，让他去执行。这会严重剥夺他的成就感，空间感。授权工作之后，当然需要监督，但监督不等于任何时候都要手把手教。
第四，刷脸现象的存在。做什么事儿都得讲人情、讲究山头，走什么流程，都不及我跟你老板关系好来得快。
第五，看不到希望。失去了跟时代共振的优势，加上体系的缺失之后。一系列连锁反应，导致公司内部的血液将很难流通。长期以来，一直就是那几个人做那一摊事。让人看不到希望。
很多人常常表达这样一种困惑，公司的问题好像99%的人都知道，只有一个人不知道，那就是老板。因为没人敢跟他说，而且从他的角度，可能感觉跟大家不一样。我常常这样反驳他们，在你的位置上，是以管窥豹，也许你看到的公司现象，也不一定是事实。而他们的回答是，可是我身边充满了像我一样沮丧的人。
这是一个真问题，信心大于一切，如果慢慢的变多的人对于公司没有信心，前途不妙。
04企业老化问题的源头
当公司出现一些明显的异常问题，能够处理问题的人是少数，能说出问题的人一大堆。比如说老板一意孤行，老人当政，组织流程不通畅等等。但归根结底，真问题到底是什么？是之前我们也可以跟时代需求共振，当我们自我感觉良好的时候，时代在悄悄转变。此时此刻，我们渐渐跟时代脱节了，用户渐渐不再要求我们了，我们动作迟缓了，假动作多了，老了，就这个原因。刚刚也说了5年变一次小风水，10年变一次大风水，尊重常识，把握好需求，才是王道。
比如在互联网的红利期，热钱多，市场空白，只要你有，只要你快，只要你相对好一点点，你就能打败大多数竞争者，资源和钱就涌到你这里。但现在，热钱没了，用户选择的余地多了，我们的服务方式就需要转变，老一套肯定不行。
你说的道理我们都懂，问题是改变总是很难。普通人想改掉睡懒觉的习惯都难，更何况勤奋、聪明，又有过多次被验证成功的老板？当一个人在老板的位置上，管理着几百人上千人甚至上万人的时候，就必须要格外注意了，你获取的信息有可能层层失真，到你这里的时候，已经严重扭曲。你身边的人和你是利益共同体（尤其是老人），他们也愿意相信你说的是对的，你说什么都有人附和。所以说，让身在高位的人尊重常识很难，他会渐渐相信自己，从而逐渐老化。
改变还为什么难？因为失败的理由是综合的，你复盘总结了好久，有团队的问题，有市场的问题，有时间的问题，有资本的问题，也可能有自己的问题，但是算来算去，自己的问题不算大。不把问题归结到自己，也将加速个体的老化。
一旦陷入舒适区，职场人每天都在折旧。如果老板也在老化，那么将加速整个公司的老化。企业都是在老板的认知通道里跑，老板不改变太难。
05如何应对企业老化的问题
应对企业老化，其实是一个奢侈的问题。创业公司普遍的寿命不超过2年，能抓住一次机会的企业，本身就已经了不起了。“活下去”是企业的使命，人的一生总得干点什么，这么早退休，假如没有其他理想，光有欲望的话，极度享乐的生活，过久了也有人觉得无趣。所以我们也来聊聊这个奢侈的话题——抗老化。
抗得过周期的企业不是没有，不说西方的百年企业，往近点说阿里，华为，腾讯都经历过周期，有人问任正非平时判断问题的方法论是什么？任的回答是，其实没什么方法论，我是一个杂家，四五十年来我就是不断学习……在华为没有成功，只有成长。
应对企业老化，有四点需要注意的几点。
第一，打造成长型、学习型组织。
阿里讲借假修真、联想讲复盘，华为讲没有成功，只有成长，其实道理都是相通的。做成的项目，相对于自我成长来说，没那么重要，长在自己身上的本事，才是货真价实的。这样看问题，就能够在一定程度上帮助规避过度自我强化——一有所成就，就感觉自己了不起，从老板到管理层，再到基层员工，都觉得高人一等了，别人来找合作，鼻子长到天上。最后当跟时代脱节的时候，人人都想来踩一脚。
学习和自我进化是永无止境的，当这种文化氛围建立起来之后，理论上，一个人才在这家公司就永远没有天花板。当公司大多数都是这样的人才的时候，企业就不再是老板带着大家走，一个人养好几百号人，而是大家共同努力拉着公司走，大家一起来养老板。抛开心力衰竭等因素，理论上，这样的企业也没有成长天花板。
那么如何打造学习型组织呢？
第二，目标导向的管理哲学。
学习这件事是反人性的，正常的人性就是懒惰、以自我为中心的，我觉得我什么都好，干嘛还要学习呢。
如何才能克服人性呢？就是有一件事是他发自内心想做的，且他为了做好这件事遇到了问题。带着问题去学习，就有了动机和效率。为什么你公司的人都不愿意学习，喜欢自我封闭呢？是不是有可能他所做的事情，本身就是被动的。被动的情况下遇到问题，他立马觉得是客观原因，选择把时间用在发牢骚以及上班时间刷淘宝上，也不愿意学习和思考。
这也就是一些公司在推行KPI绩效管理的同时，还在公司同步推行OKR目标管理体系的原因——让员工带着主观愿望来工作，带着脑子来工作。在当下的知识经济时代，企业最大的资源，就是员工处于思考状态的脑子。
很多公司都存在这样的问题，主动思考的员工的工作愿望和成果到达不了管理层，往往在中层这个环节，就被杀死了。这就导致很多公司人才传输不上来，怎么办？
第三、坦诚，透明的企业文化
公司最应该抓紧学习的是老板，学习来源于多种信息的系统化梳理。这样的一个过程，最怕老板获取的信息是假信息，导致最后的决策是错误的，层层误导。那么，老板如何保障自己获取到真信息呢？
首先，在公司设计上，避免过多的层级，从而导致信息的变异；其次，IT化工具的保障，让信息能够在公司通畅流转和被记录；第三，价值观的护航，我们倡导什么样的行为，反对什么样的行为，需要在规则、行动、赏罚上做到明示和坚决贯彻；第四，前三点是客观的动作保障，最重要的是老板自己避免过度自我强化——在常识和真相面前，坚决选择自己对的。如果老板自己都不够坦诚，不够透明，像一个需要被哄着的巨婴，那么优秀的人，就会选择走，留下一批无处可去的人，陪你演独角戏。
人是学习型动物，当大家看到老板是尊重常识的，以目标为导向的，他们会感受到这么做的好处，就会有样学样。当大家看到老板是一个虚伪的人，留下的人的行为也会看齐。
第四、人才队伍的管理
当企业在势头上的时候，你做什么都是对的，当企业抓不住时代需求的时候，你做什么都会被挑刺，被当作阴谋来论。归根结底，还是要跟上需求，如何持续跟上需求呢？靠老板一个人肯定不行，随着队伍大了，要靠这个系统运转。
公司到了几百人上千人上万人的时候，老板的首要职责不是去写文案，盯海报，写活动规划，做产品本身。而是运转好这个系统，让人才源源不断的输送上来，保障正确的战略，在不断迭代中得以实现。这其实就是非常费心力的活儿，让整个组织以整齐划一的行为方式往前走——定目标，拆目标，追过程，拿结果，复盘成长。并在这样的一个过程中，不断强化注重成长、学习、透明、坦诚的企业文化，让不符合标准的人才离开，去找到更合适他的位置，让优秀的人得到及时的激励、认可。这样的一个过程实际上也是二次创业啊。（完）
