编者按：本文来自微信大众号“哈佛商业谈论”（ID:hbrchinese），作者 罗伯特·凯泽（Robert B. Kaiser），36氪经授权发布。
最近，CEO直播带货俨然成了一股新的风潮，让人不由慨叹CEO也欠好当了。比方，携程联合创始人、董事局主席梁建章、银泰商业CEO陈晓东、七匹狼CEO李淑君、红蜻蜓董事长钱金波……这些CEO大佬都纷繁走进了直播间，亲身上阵带货，为了给自家遭受疫情冲击的产品翻开新的出售途径。
不过并非一切CEO都能像罗永浩相同成为带货网红，直播带货对他们来说毕竟是一项新的应战，怎么说话、怎么增强亲和力等等都是检测。咱们正真看到，即使是身经百战的CEO，有的人直播前严峻失眠，有的人第一次面对直播严重得不知所措，乃至导致直播翻车。那么，他们算是最佳领导者吗？最佳领导者必须得是全才吗？
当今的领导层大多面对两大应战，一是需求极力应对一系列渐渐的变多的自相矛盾的需求（少花钱多办事；减少本钱但要立异；全球思想，本土化举动），一是史无前例的“推翻性革新”脚步，它加快了这些需求之间的相互作用，一起增加了企业习惯需求的压力。
这些应战极大地扩展了对全才型领导的需求，他们有才干应对各式各样的改动，有手法处理力争上游的优先事项。毫不夸大地说，具有全才如今是有用领导最重要的组成部分。全才型领导具有更多敬业的职工和成绩更优异的团队。他们的业务部门更具习惯力和立异性。他们的企业能轻松的取得更大的竞赛优势，因为他们懂得在被推翻之前怎么推翻。
在近25年的时间里，我和我的搭档尽力协助领导者提高他们的全才本质，而咱们发现，在北美、欧洲、拉丁美洲、非洲和亚洲的各个作业，上述状况是现实。
在整个作业进程中，咱们辅导了数百名高管，体系地研讨了他们的开展，并且对3万多名大多来自谷歌、沃特·迪士尼公司、安联(Allianz)、施耐德电气(Schneider Electric)等大型全球性企业的高层办理人员进行了评价。咱们的实践和研讨协助咱们创建了一个结构，对什么是全才本质以及怎么才干培育全才本质进行了界说。
何谓全才本质？
简而言之，全才本质便是运用广泛的互补技术与行为储藏来解读改动并对其作出反应的才干。领导者一般更长于解读改动，而不会对改动作出反应，很大程度上是因为培育广泛的行为需求体系性的尽力，而这样的尽力一般会把他们推出舒适区。
为协助领导者了解怎么扩展他们的行为储藏，咱们规划了一个有用模型，它归纳了曩昔100年心理学和办理学研讨中有关领导力行为的研讨。
因为全才型领导面对自相矛盾的需求，咱们的模型特别注重敌对但又互补的行为：它进行了以下区别，一方面，你怎么领导（从影响及与他人互动的人际关系行为视点来看），另一方面，你领导什么（从你让他们注重的企业问题视点来看）。想想阴与阳，两种行为都是杰出和必要的，而每一种都因对刚才满意。
“你怎么领导”可区别为强势型领导和授权型领导。强势型领导指的是主张个人及职位的权利。授权型领导指的是让他人参加并令其发挥最大才干。两种类型的领导都包含详细的行为对子：掌控权利与颁发权利，喜爱决断与喜爱参加，爱提要求与乐于支撑。
相同，“你领导什么”也有战略型领导和运作型领导的区别。战略型领导是对企业进行久远竞赛力的定位。运作型领导触及履行和完结任务。这两种类型也都包含详细的行为对子：设定方向与推进履行，开展业务与注重资源，引进立异与供给次序和安稳。
协助领导者培育全才本质的第一步是评价他们当时有用归纳运用上述行为的才干。咱们在研讨中，运用了一种全方位的反应东西，让搭档（以及领导者本身）对他们运用的强势型、授权型、战略型和运作型行为评分，评分运用的是一种共同的量表，从“过少”到“适中”再到“过多”。这种方法能够向领导者显现，他们需求更多加强哪些行为，更少注重哪些行为。
咱们的研讨量化了咱们在辅导实践中一般看到的状况：只要少量领导者（不到十分之一）彻底把握了咱们实践形式中的悉数技术。大都人存在倾向。
他们喜爱经过你自己的利益来领导——他们轻松养成的行为和技术，乃至或许是过度养成的行为和技术，因为利益发挥起来垂手可得。现实上，咱们发现，当其他行为更有用时，领导者运用自己所拿手行为的或许性是运用其他行为的5倍。成果，他们的利益变成了他们的缺点。（俗话说，锤子越大，每个问题看起来越像颗钉子。）
所以，为大都领导者拟定的方针便是培育考虑敌对需求的才干，防止只是因为他们现有的技术组合使他们更习惯某种需求就以献身对方为价值而最大程度满意此种需求。比方，在深化某个项目的履行细节的时分，领导者是否也能够一起顾及全局？
或许在让团队参加决议计划的时分，领导者是否也能够归纳他们的定见并做出决议？这是一个很高的要求。正如F·司各特·菲茨杰拉德(F. ScottFitzgerald)曾写的那样：“对一流智商的查验是看是否有才干在头脑中一起持有两种敌对的思想，并且依然还能坚持作业的才干。”
怎么培育全才本质？
首先是从各种不同的、赋有应战性的作业阅历中学习，这些阅历能够开阔他们的视界，提高更广泛的技术，并使其具有一个由具有不同专业相关常识和观念的搭档构成的关系网。全才型领导一般比他人具有更多样化的作业路途和作业阅历，并且具有汲取经历教训、将其归入自己领导东西包的学习灵活性。
咱们鼓舞办理者将他们现有的技术和体会与他们神往的作业所需技术进行比较，然后找出能够拓宽这些技术的岗位。比方，参加战略规划进程——哪怕是作为“勤杂人员”或记事员——能够让人触摸在详细作业中较少得到训练的新技术。寻求在不同企业中取得商业经历也是让你准备好从事企业领导作业的好方法。
其次是持续的反应与开展。获取你的行为影响和有用性的相关信息至关重要。全才型领导不只能很好地应对改动，他们还会改动自己的行为以回应建设性的批判。因为万事都在不断改动，从搭档那里听到你能够做些什么调整来到达更好的平衡很有协助。
取得这种反应的一种简略方法便是向受人敬重的搭档问询已故的彼得·德鲁克(Peter Drucker)引荐的问题：“我应该中止做什么、开端做什么、持续做什么才干更有成效？”一个更杂乱、更体系的方法是完结特性或利益评价，然后诘问他人：“你怎么看待我对这些利益的运用？我是否从前运用过头了？”
培育全才本质的第三个战略是个人开展：成为一个愈加全面开展的人。这包含要意识到并承受敌对的技术和行为，而不为自己的利益所遮盖。全才型领导一般会表现出一种故意逾越了解和轻松业务的格式，以拓宽自我。
另一方面，他们那不太具有全才才干的对手一般持有死板狭窄的观念，以为自己是某种特定类型的人，以为敌对的观念和行为应该防止，而不是去测验或从中学习。这又是一个自相矛盾的应战：你能在坚持一种剧烈、连接的自我意识的一起又让自己有或许成为一个得到拓宽、更有才干的人吗？
一个有用的战略是定时约请技术和观念不同于你的搭档去喝咖啡或吃午饭。以敞开的心态，试着从他们的视点看待事物并了解他们的思想方法。你还能够问问他们在读什么书，他们怎么学习，并在你的日常日子中装点一些仿效的实例。
关于这第三个战略，现在正剧烈打开一场争辩。此争辩不只发生在领导力专业技术人员之间，并且运动教练、教师和家长之间也在进行，他们期望运动员、学生和子女对日渐不确定的未来未雨绸缪。一方面，有人主张最大程度发挥利益，这让人成为小而精的专家。另一方面，有人主张各种事情尽皆测验，这让人成为涉猎渊博的通才。戴维·爱泼斯坦(David Epstein)的作品 《界围》 (Range)对这场争辩作了精辟的剖析。
咱们的研讨和实践项目与爱泼斯坦的定论不约而同：领导者调查国际的镜头越广，他们的技术、才干和行为储藏就越多。作为一个人，他们才智越广，就越有或许在快速改动的国际里领导他们的职工、团队和企业走向成功。
关键词：全才领导力
罗伯特·凯泽（Robert B. Kaiser）| 文
罗伯特·凯泽是 Kaiser LeadershipSolutions 的总裁，领导力方面的咨询师、作家和专家。
在高管培育、高管评价和人员剖析方面，以及作为CEO 和人力资源主管的战略人才办理咨询师， 他都具有丰厚的全球经历。
